Бизнес-модель – это понятие, которым оперирует менеджмент, пожалуй, фактически на любом стратегическом совещании или на сессии, однако, далеко не все, произнося это словосочетание, имеют в виду одно и то же.
Главные вопросы:
1. Бизнес-модель и стратегия это одно и то же? (Нет)
2. Бизнес-модель – это атрибут только крупного бизнеса? (Нет)
3. Существует ли алгоритм бизнес-моделирования? (Да)
4. Бизнес-модель – это сугубо теоретическое упражнение? (Нет)
5. Можно ли использовать бизнес-модель в ежедневной работе компании? (Да)
6. Существуют ли типичные ошибки в бизнес-моделировании сегодня? (Да)
Бизнес-модель – это способ превращения клиентской ценности в прибыль. Конкретный способ, который выбирает данная компания. Например, у человека есть потребность питаться, существуют компании, которые продают продукты питания, существуют кафе, существует доставка готовой еды, доставка наборов и так далее, это различные способы превращения этой потребности клиентской питаться, возможно, питаться вкусно, есть разные клиенты, для кого-то просто важно удовлетворить потребности в белках, жирах, углеводах, для кого-то важно получить еще удовольствие. И соответственно разные компании используют разные способы превращения этой потребности в клиентскую ценность. Выбор конкретного способа и есть выбор бизнес-модели.
Если несколько компаний выпускают один и тот же продукт, ориентируются на одну и ту же потребительскую ценность, то у них и бизнес-модели будут одинаковые? (Не совсем, потому что дело в нюансах)
Стратегия более всеобъемлющий документ, который включает в себя бизнес-модель как один из элементов, но он включает в себя также еще много чего другого, но выбор конкретной бизнес-модели определяет стратегию бизнеса.
А что в бизнес-модели есть?
— Первый вопрос – это потребитель.
— Второй вопрос – это его потребности и способы их удовлетворения конкретно.
— Третий вопрос – это какие процессы внутри компании отвечают за удовлетворение этих потребностей.
— Четвертый вопрос – какие ресурсы нам для этого нужны.
— Пятый вопрос – это как мы на этом зарабатываем, как мы превращаем удовлетворение потребителей в деньги.
— И шестой вопрос – это каким образом эту модель будем защищать, потому что бизнес-модели достаточно легко некоторые скопировать.
Можно сказать, что если мы определили бизнес-модель для своего бизнеса, то наша стратегия, наверное, на 80% уже описана. Но существуют элементы стратегии такие, как миссии и ценности, на них не дает ответа бизнес-модель, но с них стратегическое планирование начинается.
Бизнес-модель ни в коем случае не должна противоречить общему целеполаганию. Конкретно для перечня различных целей существует отдельный инструмент, который называется матрица целей или дерево целей, где эти цели уже четко просчитываются и их, например, может быть 12-20 для компании среднего плюс размера.
Все элементы стратегии взаимосвязаны, в ней должно быть четко причинно-следственная связь. Это, кстати, одна из ключевых ошибок стратегического планирования, когда мы делаем иногда аудит стратегии, хорошая стратегия, но она не работает, а потому что там цели, ресурсы, планы, все это существует отдельно…
От “крупняка” может быть отличие только тем, что иногда крупные компании работают на разных рынках с разными моделями, такое бывает. Компания, например, работает на рынке B2B и B2C одновременно, и это с разными продуктами, за это отвечают разные департаменты, тогда можно говорить о том, что даже внутри этой организации могут быть несколько бизнес-моделей. Малый и средний бизнес чаще сфокусирован на одном рынке, на каких-то конкретных потребительских группах, в нескольких сегментах, и для него бизнес-модель чаще будет одна, чем несколько, хотя тоже бывают из этого правила исключения. Для малого и среднего бизнеса бизнес-моделирование с моей точки зрения обязательно, потому что это более простой процесс, как раз может быть все вот эти академические выкладки, связанные со стратегией, иногда можно их хотя бы частично опустить, потому что это требует больших ресурсов, а в малом бизнесе редко есть достаточно руководителей, которые могут высвободить очень много часов своего времени просто на разработку документов, как правило, они погружены очень сильно в операционку. Но бизнес-модель обязательна нужна, потому что это ответ на вопрос, каким образом мы зарабатываем деньги, с какими потребителями мы работаем и что конкретно мы им предлагаем, из этого соответственно вытекает вопрос нашего продуктового ряда, ценообразование и так далее, но это обязательно должно быть, с моей точки зрения.
Как избежать такой ситуации, что бизнес-модель осталась только на бумаге, потому что не поняли, что сделали для чего?
— Первое – надо знать своего потребителя, это очень важно.
— Второе – нужно очень активно вовлекать в этот процесс всех топ-менеджеров, всех людей, которые принимают решения в этой компании, потому что это коллективное творчество.
Рынок консалтинга, он очень неструктурированный, здесь вообще говорить о каких-то средних ценах, наверное, было бы странно. Если кто-то на рынке предлагает такую серьезную работу менее, чем за 300-500 тысяч рублей, то этот человек, наверное, не совсем честен. Это либо человек, который прочитал учебник, никогда не работал сам в реальном бизнесе, и он пытается эту услугу продать, потому что это очень важная работа, она требует погружения в бизнес, она требует знаний, опыта жизненного, она требует аналитики.
В результате вы получите документ, который будет разработан руками ваших сотрудников, то есть любые нормальные консалтинговые компании очень вовлекают всегда в разработку стратегии бизнес-модели сотрудников самого предприятия, потому что в противном случае ее точно никто не будет реализовывать в этой компании, если менеджеры не были ее соавторами, этого документа. Это будет план трансформации вашего бизнеса из состояния, в котором он есть сейчас, в то состояние, согласованное с вами, безусловно, в то желаемое состояние, которое вы бы хотели увидеть на горизонте 2-3 года. При этом этот план будет содержать анализ необходимых ресурсов для реализации. И таким образом он будет проверен на жизнеспособность.