Реакция рынка на кризис:
После первой волны локдауна, рынок начал достаточно серьезно оживать с середины мая, был очень серьёзный тренд на восстановление. На текущий момент, где-то в середине октября была вторая волна. Хоть и не было глобальных, жестких ограничений, было замедление темпов роста. То есть, это не откат назад, это не отрицательные цифры, это замедление темпов роста. Активизация прошла по всем отраслям кроме наиболее пострадавших, это туризм и HoReCa. То есть, коррекция очень сильная наблюдается в медицине, и госслужбе. Если рассматривать среднегодовые показатели по вакансиям, по резюме, которые мы наблюдаем у нас, то год к году, допустим по вакансиям мы выросли на 24% выше. Если рассматривать сентябрь к октябрю, то мы всего на 1% выше, то есть замедление происходит. Рынок вообще очень инертно отреагировал на текущий так называемый кризис.
Изменения в поведении рынка по сравнению с другими кризисами:
Раньше основное действие, которое топ-менеджеры, владельцы бизнеса, предпринимали, это сокращение персонала. Сокращали издержки, сокращение персонала. В этот же кризис компании в большинстве своем старались сохранить персонал в штате любой ценой. Потому что вовлечение человека, особенно нового в структуру, очень дорого.
Реакция соискателей на кризис:
Первая группа – это те, кого уволили, они уже ищут работу, вот они создают эту активность какую-то на рынке. Вторые – это те, кто подозревает, что их могут уволить, и пытаются подстелить соломку до того, как это произойдет. И основная группа, которая там радикально больше чем первые две, это группа людей, которые замерли. Они замерли, они стараются не менять коней на переправе. Поэтому больших всплесков, то есть активности на рынке, на текущий момент нет. Скорее всего, как только будет более понятная ситуация прежде всего с ковидом, то есть, как его лечить, как от него вакцинироваться, и что делать, то гораздо проще, то есть спадет психологический напряг. То есть, вот это давление, которое оказывается на людей, они более спокойно выйдут на рынок.
Изменения в спросе на работу в госорганах:
На самом деле, история работы HeadHunter с госорганами, она начинается на самом деле давно, не только локдаун на это повлиял. Еще с 2014 года у нас на сайте массово стали появляться, потому что создали мы проекты, появляться вакансии медицинских учреждений и военных ведомств, которые в то время испытывали острый дефицит в квалифицированном персонале. Это был первый шаг, когда мы развернулись взаимно государство и бизнес, и попытались решить какие-то общие проблемы. У нас появились в тот момент уже выделенные сотрудники по работе с госсектором, и на текущий момент для нас это уже отдельный программный раздел жизни и стратегии компании, коммуникации с государством. То есть, у нас огромное количество клиентов из государственного сервиса. У нас есть для государственных сервисов свои программы, прежде всего унитарные, они другие, как для обычных коммерческих клиентов. Потому что там есть целый ряд ограничений: документооборот, тендер, жесткие требования к срокам предоставления закрывающих документов и так далее. Там иерархия, система согласования. Основную роль, почему мы стали привлекательны, конечно, сыграло наличие льготной программы по размещению прежде всего бюджетных организаций, которые не могут похвастаться большим бюджетом, мы стараемся им помогать активнее, чем делали ранее. И ярким примером являются те проекты, которые с начала ковида компания начала реализовывать, допустим, с медицинскими учреждениями.
Положение дел у HeadHunter:
Мы и растем. Почему? Потому, что нестабильность, это как монетка. То есть, у нее есть две стороны. Чем дороже монетка, тем эти стороны дороже. С одной стороны, успех, с другой стороны риски. И, конечно, в мутной воде, как говорят люди, можно большую рыбку ловить. Мы были готовы к такому развитию событий. Банально, компания переехала на удаленку полностью, весь штат во всех странах, за полтора дня. Почему? Потому, что был заранее отработан план, как это делать.
О, конкуренция… Рынок очень высоко конкурентный, и конкуренцию чувствуем, но для компании это хороший показатель, хороший индикатор. Когда высокая конкуренция, ты не расслабляешься, ты стараешься генерировать действительно какие-то вещи, которые могут полезны быть клиенту. И любой кризис, это, естественно, новые возможности, вообще в принципе для любого игрока.
Если говорить про мировой рынок, то скорее мы стараемся собирать лучший опыт, best practice так называемый, со всех компаний. Мы входим в сеть The Network, и регулярно общаемся в ней и пытаемся перенимать опыт. Это сеть лидеров работных порталов в каждой стране. Скажем так, на мой взгляд, среди компаний мы один из технологических лидеров мирового класса. То есть, те технологии, которые у нас реализованы, позволяют нам это достаточно уверенно чувствовать. А второй момент, на западе все-таки немножко другая модель традиционно сложилась. Модель потребления данных сервисов. У них основной единицей является все-таки вакансии, в отличие чем у нас. У нас традиционно все-таки резюме. То есть, люди стараются искать. Мы не планируем на мировые рынки идти на текущий момент, фокус на рынок РФ, и на рынок стран СНГ, где мы планируем занимать в каждом регионе не менее 50% рынка. Нам этого хватает для того, чтобы, во-первых, поступательно развиваться, не идти в конкуренцию там, где уже есть сложившиеся какие-то другие отношения.
Про траты на найм одного сотрудника:
Прежде всего цифра, это в среднем по рынку, за найм одного человека, это 4000 рублей. 4000 рублей, давайте честно, это очень мало. За ту работу комплексную, которую проводят. В Российской Федерации, к сожалению, рекрутинг по-прежнему гораздо ниже по стоимости, чем на западе. На западе эти же услуги будут стоить совершенно других денег. Там банально, у нас вакансия, предположим, 100 долларов, у них она будет стоить 1000. Я там точных моментов не помню. Чтобы ни делал бизнес, как бы ни крутился, найм, особенно сейчас, когда идет битва за таланты, всегда имеет тенденцию к удорожанию, особенно в условиях дефицита соискателей. Почему этот дефицит сложный? Начиная от банального, то есть нужно понимать компаниям, в том числе которые считают себя, может быть, не международными, что конкурируют за качественный персонал, они всё-таки на международном рынке. Потому что с развитием телекоммуникации, с развитием обмена информации. То есть, не составляет никаких проблем осуществлять иностранные компании рекрутмент на территории России. Выдергивать высококлассных специалистов для того, чтобы решать собственные задачи. Поэтому нужно понимать, что вы конкурируете не только с российским рынком, но и с иностранным рынком. И, следовательно, то есть хотите конкурировать, то надо начинать инвестировать, делать это грамотно, профессионально, с помощью современнейших инструментов. Удешевить эти деньги можно через создание и ведение кадровых резервов, что делают практически все большие корпорации. То есть, база в базе, назовем так. И, безусловно, в таких элементах, как работа со студентами, открытие собственных школ разработчиков, программистов, продавцов всего, чего угодно. Для того, чтобы, собственно, с молодых ногтей подбирать именно тот персонал, который будет потом высоко маржинальным внутри компании.
Подведение итогов:
Наверное, прежде всего из тех вещей, которые стали объективно понятными в ковид, безусловно, с собой взять навыки самоорганизации, самоконтроля, ответственности за общий результат. То есть ответственность – вообще одна из моих любимых компетенций. Будет человек ответственный, скорее всего, будет выполнена задача. Как говорит наш генеральный директор, вот должно отношение измениться от классического к следующему: там, где я, там и работа. То есть, если уж ты договорился, если ты вошел в корпорацию, без разницы, где ты находишься. Без разницы, сколько попо-часов ты проматываешь на кресле, важен тот результат, который ты выдаешь внутри своей команды, внутри своего бизнеса, да, там внутри своей компании. Безусловно, навыки цифровых и не цифровых коммуникаций с компанией и с коллегами. Сейчас безумно сложно стало сохранять дух компании, многим компаниям. Почему? Если в офисе вот этот чайный tea-менеджмент, то есть, когда вы на берегу, или на чайку встретились, о чем-то переговорили, и вам стало комфортно, вы порешали какие-то мелкие проблемы, сейчас это сделать радикально сложнее. И некоторые люди начинают себя чувствовать, как оторванный ломоть. То есть, не чувствуют вовлеченными себя в компанию, не чувствуют нужными. Только лидерские качества могут помочь. То есть, сохранять команду, давать им настрой, заряжать людей, показывать, что они игроки, и так далее, и так далее. И, наверное, еще из факторов, гораздо более лояльно нужно попытаться относиться вообще к удаленному формату работы. Понятно уже стало, что скорее всего будет некий микс между удаленкой и нахождением в офисе. Потому что прошла переоценка ценностей уже новая, с одной стороны. С другой стороны, там сложнее всего такие переходы воспринимают производственные предприятия, предприятия со старой структурой. То есть там понятно, где есть люди с другим опытом, назовем там да, и с другими знаниями. Поэтому, там, наверное, это будет идти сложнее, но это нужно с собой брать, это нужно воспринимать как данную реальность, и тот, кто будет гибче, да, в ближайшие годы, тот, кто будет быстрее всего меняться, реагировать на окружающую обстановку, тот и будет снимать сливки.